Il "Business model canvas"

02/03/2017

Come visualizzare l'insieme delle soluzioni per creare, raccogliere e distribuire valore

Il seminario tenutosi a Padova lo scorso 18 febbraio, condotto con grande efficacia comunicativa da Ugo Mendes Donelli, curatore italiano del testo guida “Creare modelli di business” di Alexander Osterwalder & Yves Pigneur del 2010, nonché esperto e consulente di settore, ha messo al centro da un lato l’importanza dei modelli di business per il posizionamento competitivo dei nuovi prodotti/servizi di un’azienda consolidata così come – a maggior ragione – di quelli di una startup, dall’altro la considerazione che anche i “modelli di business” vanno a scadenza e che si rende quindi necessario riconsiderarli periodicamente in modo critico.

Ma cosa è un “modello di business” o “business model”?

E’ la descrizione dell’insieme delle soluzioni organizzative e strategiche, che permettono all’azienda di raccogliere, creare e distribuire valore alla propria clientela.

In senso generale il concetto di “valore” è associato al soddisfacimento di un bisogno, alla realizzare un desiderio o alla risoluzione di un problema del cliente.

Perché sono importanti i modelli di business?

Perché come strumenti strategici hanno aperto una terza “rivoluzione” nell’ambito della teoria sulla strategia aziendale:

  • la prima è stata quella di Michael Porter, definita nel testo “la Strategia competitiva”;
  • la seconda quella di W. Chan Kim e Renée Mauborgne, nel libro “la Strategia Oceano Blu”, dal nome dal libro scritto nel 2005.

La prima, quella di Porter, esplora la strategia in regime di concorrenza, la seconda, quella di Chan Kim e Mauborgne mira a posizionare l’azienda e la sua offerta laddove NON c’è concorrenza! La Strategia Oceano Blu definisce infatti le azioni, con le quali si crea del valore nell'impresa, nei suoi clienti e nei dipendenti, accedendo a nuova domanda e riducendo la competizione, creando sostanziali barriere all'ingresso (es. Cirque du Soleil che ha innovato con grande successo il settore degli spettacoli “circensi”).

La “terza rivoluzione”, quella di Alexander Osterwalder & Yves Pigneur - appunto – basata sullo strumento del “Business model canvas” nasce nel 2006, come oggetto della tesi di laurea di Osterwalder e di successiva pubblicazione nel 2010.

Lo strumento adotta un semplice schema grafico: la “canvas”, la “tela”, con approccio sostanzialmente visuale (vedi http://hugowiz.it/wp-uploads/2012/10/Business-Model-Canvas-Poster-Italiano.pdf ) ed è utile per sviluppare, condividere, evolvere criticamente, sia modelli di business “nuovi” sia quelli già esistenti.

Grazie alla sua semplicità consente molto facilmente di valutare variazioni al modello di base, creando successive versioni in modo semplice e graficamente accattivante, esplicitando in modo chiaro concetti e relazioni anche complesse e rendendoli di più agevole comprensione anche ad interlocutori non specializzati.

La metodologia - per la sua immediata comprensione - può essere adottata senza difficoltà su “scale” aziendali estremamente differenti, dalla grande multinazionale, che si appresta a lanciare un nuovo prodotto, alla startup, che valuta la proposta di nuove soluzioni sul mercato.

Questo strumento “cambia” il modo di pensare e di agire in modo imprenditoriale.

Quali sono gli elementi costitutivi della Canvas?

Nove elementi costituiscono il Business Model Canvas, oltre al decimo costituito dall’insieme dei nove, “la composizione”, utili a descrivere complessivamente il “modello di business” di un’azienda per uno specifico prodotto/servizio:

  • Partnership: i partner chiave con i quali l’impresa intende allearsi al fine di creare valore per il cliente;
  • Attività chiave: quelle che rendono effettivo il modello di business;
  • Risorse chiave;
  • Struttura dei costi, per le risorse, le attività e i partner chiave;
  • Valore offerto: il valore materiale ed immateriale dei prodotti o servizi offerto per ogni segmento di clientela;
  • Flusso dei ricavi: i ricavi generati;
  • Canali distributivi attraverso i quali raggiungere il cliente;
  • Relazioni con i clienti o segmenti di clientela;
  • Segmenti di clientela: chi è disposto a pagare per i prodotti o servizi offerti.

Per avere successo è necessario fare qualcosa di nuovo, di “distintivo”, in più di una casella.

Se questi 9 elementi concorrono a formare il Business Model, potremmo domandarci: qual è la casella più importante?

Senza dubbio, quella relativa ai Segmenti di clientela!

Perché? Senza clienti non c’è Modello di Business, senza clienti non ci sono ricavi!

Tanti imprenditori non sanno esattamente quali siano i loro clienti ed allo stesso tempo sono altrettanto consapevoli, che se si perdono troppi clienti sarà un disastro!

Cosa va inserito nella casella “segmenti di clientela”? Si devono presentare i clienti divisi in gruppi per bisogni, interessi, tipo di relazione, profitto e canali di distribuzione.

In questa casella bisogna:

  • descrivere i clienti;
  • dividerli in classi, sulla base di dati demografici (esempio: età, sesso, reddito) o di fattori psicografici (abitudini di consumo, esigenze e interessi in comune);
  • capirne i bisogni;
  • valutare per cosa pagano;
  • analizzare quanto rendono.

Se abbiamo identificato i clienti ed abbiamo qualcosa da offrire loro, va bene, siamo sulla strada giusta, altrimenti il nostro modello di business non funziona.

La seconda casella più importante è quindi il “Valore offerto”.

Cos’è il valore? Possiamo definirlo come qualcosa di utile per i clienti che l’azienda è in grado di fornire.

Pertanto in questa casella dobbiamo:

  • descrivere il valore / i valori offerti;
  • dividerli in classi;
  • collegarli con i clienti (segmenti di clientela).

Il valore offerto va infatti declinato su ogni segmento di clientela (vedi i giornali che hanno due tipi di clienti: gli inserzionisti e il pubblico dei lettori).

Un nuovo valore offerto può essere o un nuovo prodotto od un nuovo servizio. Il “cliente” ricerca anche, talvolta soprattutto, il “valore intangibile” es. vedi il successo a suo tempo degli orologi Swatch verso gli orologi giapponesi.

Per cui sulla casella due, valore offerto, non è difficile innovare, fare qualcosa di nuovo, pensiamo ai miglioramenti delle funzionalità, delle performance e/o del design di un prodotto che crei benefici tangibili ed intangibili al cliente.

La terza casella è il “Canale” anche su questa si può innovare, fare qualcosa di nuovo.

Cos’è il canale?

Possiamo definirlo come il mezzo con cui il valore offerto raggiunge il cliente nelle fasi di comunicazione, distribuzione e vendita.

In questa casella dobbiamo:

  • classificare i canali;
  • definire il ciclo di vita di acquisto;
  • descrivere l’esperienza di acquisto.

Esempi di canali:

  • forze di vendita:
  • vendita internet;
  • punti vendita proprietari;
  • punti vendita partner;
  • rivenditori.

Ricordiamoci che ci sono anche “modelli di business” NON agiti sul digitale! Ad esempio i prodotti della Vorwerk, quali il Bimby ed il Folletto, più caro (come prodotto, rispetto alla concorrenza), realizza più “numeri” di vendita, pur non utilizzando per nulla il canale Internet!

La quarta casella è “Relazione con i clienti”.

Questa casella descrive il modo con cui l’azienda acquisisce e conserva i clienti.

In particolare è necessario descrivere:

  • l’esperienza del cliente;
  • l’immagine dell’azienda;
  • efficacia della relazione.

Ricordiamoci ad esempio che Coca Cola non è solo prodotto, ma è anche “customer experience”!

Altro esempio: gli Apple Store dove c’è il “genius” e si segue la regola zero “non vendere niente al cliente”. L’effetto? Grazie a questa“customer experience” innovata, gli Apple Store hanno ricavi per mq superiore a quelli delle gioiellerie Tiffany!

L’innovazione nei canali NON è supportata ad oggi da una teoria specifica. Interrogarsi su come interagire con i propri segmenti di clientela, può chiarire che tipo di relazione si intende instaurare, come si intende sostenere l’esperienza del cliente e come potenziare l’immagine dell’azienda.

La quinta casella è “Flusso di ricavi”

La casella presenta gli incassi generati dai diversi tipi di clienti, divisi anche per categoria di valore offerto.

Qui deve essere descritto:

  • come pagano i clienti;
  • per cosa pagano;
  • come vengono definiti i prezzi.

Se facciamo qui qualcosa di innovativo possiamo “spaccare”! Un esempio? Dollar Shave Club, la startup che ha lanciato un modello innovativo nell’e-commerce di prodotti per la barba (rasoi) basato su abbonamento, ha fatto tremare il colosso Gillette e, nel pieno dei profitti, ha realizzato un “colpo stratosferico” con la vendita, per un miliardo, alla multinazionale olandese Unilever!

La sesta casella sono le “Risorse chiave”

Cosa sono le “risorse chiave”? Sono tutto quello che serve all’azienda per produrre il valore da offrire al cliente: risorse fisiche, intellettuali, umane e finanziarie.

Cosa si deve esprimere:

  • elenco delle risorse e delle loro tipologie (fisiche/intellettuali/umane/formazione, compresi i marchi, i brevetti ed il diritto d’autore);
  • relazione delle stesse con il valore offerto.

Se facciamo qualcosa di innovativo qui “proteggiamo” il modello di business. E’ un modo per “tener fuori” la concorrenza.

Pochi conoscono Amancio Ortega, fondatore della Inditex, azienda spagnola della Galizia, uno degli uomini più ricchi al mondo. Pochi sanno che Inditex (marchi Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka, Oysho, ecc.) dà il meno possibile in outsourcing. I negozi sono di proprietà, non c’è franchising. Questa formula viene usata da Inditex solo nei paesi in fase di “test”.

Inditex è anche proprietaria degli stabilimenti e dei telai. Per Inditex il controllo della produzione è fondamentale.

La settima casella è quella delle “Attività chiave”.

Le attività chiave esprimono cosa bisogna fare per creare il valore offerto ai clienti: produrre, inventare, pubblicizzare, ecc.

Qui bisogna esprimere:

  • l’elenco delle diverse tipologie di attività (produttive, di problem solving, di manutenzione o sviluppo);
  • la loro relazione con il valore offerto.

Se si fa qualcosa di innovativo qui, si protegge il business.

Esempio: Inditex applica la “lean production”. Ogni pezzo è prodotto su piccolo “lotto”.

Inditex ha le “antennine” per capire “dove va il mercato”. Dove? Nelle discoteche, nei luoghi alla moda, ecc.

Inditex è capace di prevedere cosa una cliente potrà indossare la settimana prossima.

Non compete con Armani, ad Inditex non interessa sapere niente della nuova collezione di Armani.

Inditex “copia” un capo venduto (“capo piaciuto”), non l’intera collezione. In questo modo Armani registra un 40% di invenduto mentre Inditex ha un 4%, un decimo!

Inditex NON investe in pubblicità perché sa già cosa vuole il suo cliente.

L’ottava casella è “Partner chiave/Partnership”

La casella esprime con chi vuol lavorare l’azienda per creare il valore da offrire al cliente: alleanze strategiche, fornitori, cooperazioni, ecc.

In questo caso sono da dettagliare:

  • obiettivi di riduzione dei costi conseguiti/da conseguire;
  • obiettivi di riduzione dei rischi conseguiti/da conseguire;
  • fornitori specialistici;
  • alleanze produttive/commerciali/distributive.

Se l’azienda esprime qualcosa di nuovo qui, si protegge dalla concorrenza.

Un esempio. Inditex non è copiabile perché è “enne” volte più grande del suo secondo competitor. Chi volesse “insidiarla” dovrebbe rimettere tutto in gioco, ma ci vuole tempo. Ci vogliono 10 anni per adottare il “toyotismo”!

Inditex non ha partner in Asia. E’ innovativa anche in questo.

Per Inditex il digitale è uno “strumento”, per anni non ha voluto fare l’e-Commerce.

L’effetto? Il cliente di Zara entra 8-10 volte di più di un altro competitor nei negozi.

Inditex fa questo per far andare il cliente in negozio, perché lì le antennine “ascoltano” il cliente.

La nona e ultima casella è la “Struttura dei costi”

I costi esprimono il flusso di denaro speso dall’azienda per le risorse chiave, le attività chiave e per i partner.

In questa casella vanno quindi evidenziati:

  • l’elenco dei costi;
  • i costi fissi;
  • i costi variabili.

Mettere in campo qualcosa di nuovo in questa casella, può costituire una barriera all’ingresso di altri concorrenti. Come capisco se abbiamo fatto qualcosa di nuovo sulla struttura dei costi? Se ho messo almeno una tipologia di costo a zero.

Esempio: Rayanair fa pagare il costo degli “slot” aeroportuali ad altri (amministrazioni locali). L’approccio è: noi di Rayanair portiamo clienti a centri commerciali, alberghi, ristoranti del vostro territorio, voi, Amministrazioni locali, “pagate” gli slot.

Altro esempio: IKEA che ha azzerato i costi del montaggio e del trasporto dei propri mobili, delegandoli al cliente! Con la scelta del cosiddetto “flat pack” anche il costo del trasporto da magazzino centrale a negozio si è ridotto. In un camion ci stanno fino a 40 volte più mobili!

di Ugo Mendes Donelli

Business Model Canvas: lo sguardo d’insieme

Organizzando i 9 elementi sopra elencati, utilizzando il Business Model Canvas, si produce un quadro che mostra “visivamente” in modo molto efficace le relazioni tra i singoli elementi.

In particolare, esaminando:

  • le caselle in alto a destra, si ha immediata evidenza di come il valore offerto venga “comunicato” ai clienti e come il valore raggiunga i clienti attraverso i canali distributivi;
  • le caselle in alto a sinistra, vengono portate in evidenza le attività, le risorse e le partnership che concorrono a “creare” il valore;
  • le due caselle inferiori: costi e ricavi, atteso che la generazione di valore ha un costo che deve essere sostenuto da ciò che i clienti pagano, si arriva alla verifica della sostenibilità della prima disequazione fondamentale dell’economia “proventi risultanti maggiori dei costi sostenuti”.

Solo così l’intrapresa potrà dirsi effettivamente sostenibile!.

E, chiudendo alla maniera di Ugo Mendes Donelli: “buon business model a tutti!”